Alguns pontos são fundamentais na adoção do recurso para manutenção da gestão de excelência.

Sabe-se que para uma gestão hospitalar de excelência é necessário que as tomadas de decisão sejam assertivas e focadas nos padrões de eficiência pré-definidos. Isso se torna extremamente difícil quando se depara com uma análise de dados imprecisos e não há apoio de sistemas de gestão sólidos.

Independente do porte ou característica institucional, não é mais possível um modo operante sem esses predicados. O ambiente interno e externo precisa ser conhecido, confiável, sustentável e eficaz para que se tenha uma espinha dorsal de sucesso no segmento da saúde. Para que isso aconteça, um centro de comando na saúde pode ser um grande aliado junto a gestão com base em indicadores de excelência. E, ao pensar num recurso desse porte, alguns fundamentos e elementos precisam ser considerados.

A antes de se aprofundar nesses pontos, alguns questionamentos e necessidades sempre se farão presentes e se faz necessária uma preparação para respondê-los. Como, por exemplo:

• Como otimizar a utilização de recursos limitados preservando a qualidade clínica, a experiência do paciente, de toda a equipe clínica, de enfermagem e administrativa, além da situação econômica da instituição? 
• Como conseguir uma melhoria da função escalonada na integração e coordenação do cuidado?

Transformação ou resposta imediata da gestão para aos questionamentos acima descritos não existe. Como elemento de mudança ou de ação, a adoção de uma central de comando na saúde é o recurso para o alcance e a manutenção da gestão de excelência. O caminho é por meio da determinação de objetivos e eventos de gestão quantificados e qualificados (SLAS) sob perspectiva de problemas a serem monitorados e solucionados. Nesse sentido, uma boa estratégia é colocar uma lupa sob amostragens menores, como uma área de negócio, tal como emergência ou portas de entrada ao atendimento como elementos de ponto de partida do que deve ser monitorado e solucionado, envolvendo os times táticos e operacionais sob um olhar centralizado e com funções bem definidas. Estimula-se assim a atenção aos fundamentos que descritos abaixo:

 

1. Quais informações no “quadro grande” criarão consciência situacional, de risco e impulsionarão a ação? As informações devem ser geradas em tempo real, de forma simples, sendo acionáveis e originadas de diversos sistemas diferentes;
2. Interações, procedimentos e mecanismos operacionais. Quais ações os funcionários tomam em resposta aos alertas? Ações imediatas ou proativas do que fazer!
3. Logística do paciente desde a entrada até sua alta ou saída;
4. Otimização do agendamento do paciente, melhora no tempo de atendimento e entrega de exames/serviços;
5. Vigilância na informação de dados preditivos em relação a possíveis riscos assistenciais, estratégicos e gargalos produtivos;
6. Visão de futuro na indicação de unidades e acomodação, conforme volume de atendimento e processos assistenciais correlacionados;
7. Equipes de atendimento trabalhando sob a perspectiva assistencial, mas em direção a um plano de atendimento de SLA, tal como tempo na permanência comum para cada paciente em suas unidades de atendimento, ou seja, dias de pacientes evitáveis;

Revisão dos gastos e de oportunidades em receitas historicamente perdidas.

 

Com esse mix de fundamentos diretamente conectados, monitorados e direcionados por um centro de comando, os esforços do dia a dia sempre serão transformados em conhecimento para permitir a melhoria contínua junto aos times multidisciplinares da instituição.

Adoção desse perfil de modo operante na saúde a equipes médicas, assistenciais, administrativas e de apoio passam a estar mais alinhados para impulsionar a eficiência e a qualidade ao atendimento e incorporando o modelo de uma equipe única e multidisciplinar.

Ao monitorar e melhorar os eventos de gestão, a instituição passa a criar uma experiência que deixa pacientes, médicos e enfermeiros mais satisfeitos. Além disso, gera capacidade e oportunidade de crescimento em serviços lucrativos.

*Por Eduardo Ceccon

Especialista em Finanças, Controladoria, Auditoria e Gestão Empresarial, Eduardo Ceccon é consultor na MV. Sua atuação na empresa ao longo de mais de 17 anos conduz os clientes da área da Saúde a verdadeiras mudanças de paradigmas.