O mundo corporativo tem passado nas últimas três décadas por acentuada transformação, essencialmente pelo desenvolvimento tecnológico e da gestão, e especialmente pelo relacionamento; assim tecnologia, gestão e relacionamento é a tríade dos tempos modernos nas Organizações.

O mundo corporativo tem passado nas últimas três décadas por acentuada transformação, essencialmente pelo desenvolvimento tecnológico e da gestão, e especialmente pelo relacionamento; assim tecnologia, gestão e relacionamento é a tríade dos tempos modernos nas organizações.

Os ciclos evolutivos das organizações formataram o trabalho pelos seus instrumentos de produção e pelo desenvolvimento da inteligência dos negócios, deste modo passamos dos instrumentos de trabalho do ciclo artesanal, para os instrumentos da era da revolução industrial e adentramos no ciclo dos instrumentos da informação computacional. Saímos dos processos da inteligência operacional ou racional, para inteligência emocional, alcançamos a inteligência relacional com informações e relacionamentos e estamos caminhando para inteligência social produzida pela conscientização do cuidado com as relações com o humano e com o ambiente.

Nesse novo ambiente corporativo e nesse cenário desenvolvimentista encontramos no mundo corporativo em geral, modelos com processos de excelência, de alta performance e plenamente eficientes e eficazes, como no caso do setor bancário brasileiro, entretanto, em outros segmentos ainda existem regiões, países e mercados que sofrem de raquitismo e imobilismo organizacional, o que impedem o seu crescimento e desenvolvimento sustentável, tornando-se em setores e mercados ineficazes e com muito desperdício de recursos, gerando um atraso econômico e social. Um desses mercados no Brasil é exatamente o de Saúde Suplementar, onde pouquíssimas organizações (operadoras) e raríssimos profissionais tem conhecimento das reais causas desse atraso em relação aos países desenvolvidos.

Cenários

Os cenários alternativos que se prenunciam no setor são pouco alentadores para o investidor interno e principalmente para os profissionais envolvidos nesse macro sistema de Saúde privada em nosso país.Apesar do crescimento quantitativo do Setor existe baixo aproveitamento, qualidade não percebida e, acima de tudo, muitas dificuldades, riscos e barreiras a serem vencidas, das quais destacamos:

• O Governo investe pouco na saúde em Geral e prioriza os programas de transferência de rendas em programas sociais com políticas mais partidárias do que publicas.
• O Cidadão (do próprio bolso) gasta muito com saúde especialmente com remédios. Remédios e insumos para saúde a preços proibitivos
• Elevado grau de regulação e de fiscalização e em processos ascendentes de exigências;
• Alto grau de sinistralidade nas operadoras devido aos elevados custos assistenciais impulsionados pelos preços dos insumos, OPME, e pelo desenvolvimento da tecnologia medica.
• Baixa qualidade dos serviços prestados
• Elevados custos administrativos devido ao excesso de processos e de retrabalhos gerando custo da desconfiança e baixos resultados operacionais.
• Mercado concentrado e com tendência para maior concentração pela inserção de novos entrantes com capital estrangeiro, o que poderá promover uma competição acirrada.
• Outros riscos e novas exigências de regulação e fiscalização Dentro dessa abordagem de cenário é possível predizer, até pelo paradigma do setor bancário e de seguros, que este mercado está mudando e vai mudar muito nos próximos anos, especialmente no que se refere a concentração de operadoras, com sinais de que as menores terão muitas dificuldades para sobreviverem no formato atual, e urge que medidas de inovação e criatividade sejam estrategicamente pensadas e adotadas nos diversos segmentos de operadoras que compõe o mercado de Saúde Suplementar.

O que fazer no mercado das operadoras?

Inicialmente é preciso distinguir cada segmento para que seja possível definir estratégias especificas segundo o grupo de natureza dessas operadoras; Assim, olhando especificamente para o segmento das Operadoras de Cooperativas Médicas, ou seja, as Unimed é possível formatar um plano estratégico para todo o setor de forma a tornar viável todo o sistema dessas operadoras, entretanto é preciso olhar e aproveitar o que de melhor estão fazendo os outros segmentos de saúde:

• O Publico e o Privado;
• Modelo de Governança;
• Modelo Assistencial;
• Modelo de gestão em saúde;

O Sistema Unimed sofre muito pelo seu modelo de Governança Corporativa por ser Cooperativa de Trabalho Médico, assim está sujeita a Lei do Cooperativismo que lhe impõe peculiaridades que nesse mercado de saúde acabam tirando a flexibilidade e a rapidez. Deste modo, o modelo impõe algumas limitações que o torna mais lento e até impedem o desenvolvimento necessário que o mercado requer. Assim, não é possível jogar com as mesmas regras do mercado financeiro aberto no sistema Unimed.

Porem além desses aspectos, o modelo de governança corporativa unimediano ainda é muito fragmentado, com singulares na ponta ainda muito restritas e com autonomia, obrigações e riscos que são próprias a todas as operadoras. Por outro lado, grandes Operadoras Unimed sofrem da falta de direcionamento estratégico e o seu governo ainda reluta em entender que todo o Modelo de Saúde Suplementar já mudou.

O Medico Cooperado de uma maneira geral vê a sua Unimed como mais um convênio e com isso nem sempre a visão do topo alcança a base e isso gera insatisfação tanto na ascendente quanto na descendente e o cliente que fica no meio percebe claramente essa fissura e como, agora, tem canais para reclamar e reivindicar, ele tem exercido o seu direito de forma aguda.

O Sistema Unimed precisa apreender com o sistema privado e reformatar a sua Governança Corporativa não com mudanças políticos-estruturais, mas com processos efetivos de decisão profissionalizada, descendendo para a sua Gestão um modelo estruturado de Governança Diretivo-Gerencial, independente, proativo, responsivo e altamente controlado e auditado, assim como é na pratica o modelo privado.

Ainda na área de Governança Corporativa o Sistema Unimed precisa assimilar o modelo das Organizações Sociais de Saúde – OSS do Terceiro Setor, adotando por paradigma um plano Corporativo e Diretivo plenamente integrado  que realmente integre valor para o Usuário, estrategicamente negociado e validado pelos seus cooperados. O Foco desse Plano Diretivo deve ser o equilíbrio entre o atendimento do Cliente e a responsabilidade do Cooperado. Imbricado com o modelo de Governança Corporativa tem também a questão do modelo Assistencial e para integrar esses dois modelos é preciso tomar emprestado do SUS o modelo Assistencial, especialmente no que tange a regionalização, hierarquização e especialização da assistência.

Na Regionalização é preciso compartilhar e vocacionar serviços, rearranjar e reagrupar áreas de atuação, redimensionar capacidade, estabelecer a regionalização estruturada e hierarquizada com definição de serviços por especialidades e por grau de complexidade. Desse modo será possível agrupar em operadoras regionais e de intrafederativas todas aquelas operadoras da base regional e de pequeno porte, mas para isso será necessário discutir a questão da Governança Corporativa em cada Operadora e dentro de uma Região. Portanto, será necessária uma ampla discussão sobre especialidade, definindo operadoras e prestadoras de serviços. Isso é importantíssimo no processo de regionalização, ou seja, integrar ou compartilhar para somar, multiplicar, crescer e desenvolver.

Ainda na questão de Modelo Assistencial será necessário hierarquizar os serviços por grau de complexidade, por vocação, por localização geográfica e essencialmente por especialização. Deste modo, adotando-se princípios da Saúde Pública e do segmento filantrópico, será possível especializar-se e concentrar-se por núcleos assistenciais dentro do Sistema e dos Recursos de Unimed. As Santas Casas Regionais, os Hospitais de Base, os AME(s) os AMA(s) e as UPA(s) estão aí para servirem de paradigmas para esse novo modelo para as Unimed(s).

O sistema no nível de base da assistência deverá pensar na medicina básica, na clientela adstrita, nos cuidados primários e nos cuidados progressivos secundários e na reorganização do sistema terciário de Recursos Próprios e da rede credenciada. Hoje existe um acelerado movimento de construção de hospitais de Recursos Próprios sem levar em consideração esses elementos fundamentais de um modelo assistencial estruturado e hierarquizado regionalmente.

Neste modelo assistencial paradigmático ao SUS, deverá contar ainda, não apenas com a medicina curativa, mas essencialmente com a Medicina Preventiva e que também seja integrada, regionalizada e hierarquizada e preferentemente dentro do domínio funcional de uma Operadora.

Alinhados, acertados, estruturados, regionalizados e hierarquizados os serviços e unidades do Modelo Assistencial, então se deve tomar todo o cuidado com a estruturação do Modelo Gerencial, que deverá abarcar dentro dessa nova formatação sistemas que possam integrar o PEP com o PEC – Prontuário Eletrônico do Paciente com o Prontuário Eletrônico do Cidadão, ou seja, uma integração plena entre o Publico e o Privado. Os prontuários da Saúde Pública de PSF, AME, UPA, Farmácia e Laboratório Públicos, com fornecimento de medicações, agendamento de consultas e exames com facilidade de acessos, procedimentos ambulatoriais, com os prontuários do Hospital e da rede credenciada das Operadoras.

Essa integração de sistemas de Tecnologia de Informações e Comunicação em Saúde – TICS, bem como as questões de controladoria, custos, orçamentos e até de planejamento estratégico e especialmente de Controladoria Estratégica deverão estar em um ambiente que integre os BI, BA e CRM dessas organizações, potencializando ações e impedindo a repetição, o retrabalho e a elevação de custos e permitindo a apuração de indicadores de assistência, qualidade, e de gestão, preservando-se a confiabilidade e o sigilo de cada um.

Esse novo modelo de Gestão com esse grau de relacionamento e de controle é um diferencial que tanto a rede filantrópica quanto as Cooperativas poderão formatar com a área pública e essa interação do setor publico com o setor social na Saúde será a grande vantagem competitiva sobre o setor essencialmente privado. A MV é a empresa de solução de TICS na saúde que está mais bem preparada para atender essas duas áreas, pois já presta serviços às Santas Casas e tem um modelo completo para Saúde Publica aplicado em diversas Secretarias e Hospitais Públicos, servindo tanto para o município quanto para regionais de saúde e para a Secretarias Estaduais de Saúde, faltando apenas a integração com o modelo cooperativista, porem entende-se que todas as prestadoras desses serviços devem evoluir para esse novo modelo de integração, e muito em breve a própria ANS poderá fazer exigências a este respeito de comunicabilidade entre informações de Saúde na rede assistencial da Saúde Suplementar com a rede pública.

Com um futuro modelo corporativo e assistencial das Unimed que passe por essa transformação de concentração Regional (Modelo de Regionalização), o modelo de gestão será obrigatoriamente transformado, de forma a estimular a centralização regionalizada e ou compartilhada, e com isso haverá uma redução no numero de operadoras (sem reduzir o numero de Cooperativas) e um aumento da concentração com operadoras mais robustas, ficando duas ou três operadoras por intrafederativas e daí sim ter-se-á um salto quântico (metafórico) e será possível um grande boom e especializar e potencializar a gestão com destaque para o planejamento e o controle estratégicos e operacionais, facilitando ações de controle e com isso alcançar ganhos em larga escala com redução dos custos, com praticas de centralizar compras, definir orçamentos e planejar a assistência. Isso é o que se deve rapidamente aprender com esses novos entrantes internacionais.

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O novo foco da gestão deverá ser a integração de Sistemas Informatizados – TICS e o desenvolvimento do Planejamento e do Controle Estratégicos. A Controladoria Estratégica deverá ser o centro do modelo de gestão, não apenas para o controle de ERP corporativo, mas essencialmente para o controle da Assistência, ou seja, deverá estar no centro do Core Business da Organização, definindo e controlando parâmetros e indicadores assistenciais e de atendimento. Nesse sentido a ANS já está se movimentando na questão do QUALISS (Operadora, Hospitais, Ambulatórios e até na rede credenciada e consultórios). Por isso é preciso urgentemente estabelecer e implantar núcleos de Controle e de Gestão de Indicadores não apenas gerenciais, mas estratégicos e operacionais para toda organização e seu ambiente operacional (Operadora, Recursos Próprios e Rede Assistencial e credenciada).

As Federações e Intrafederativas tem um papel importantíssimo no sentido de estimular e promover a implantação desses núcleos de controles de indicadores, não apenas para suas operadoras de base, mas essencialmente no modelo regionalizado, agrupando, integrando e gerindo esses indicadores de forma regionalizada.Os Dirigentes e gestores de Operadoras e de Recursos Próprios de Unimed(s) deverão se preparar para a integração, desenvolvimento e condução desse novo modelo com Governança Corporativa, Governança Clinica, Governança de Gestão e nesse aspecto o papel de Educação Corporativa é importantíssimo e deverá ser de destaque e relevância no Sistema Unimed, especialmente através da Fundação Unimed.

Finalizando, essa abordagem ampla, mesmo no momento sendo teórica e de visão futurista, é uma abordagem inevitável e que poderá iniciar por partes e dentro de qualquer vertente de qualquer modelo (Governança Corporativa, Governança Assistencial ou clinica e Governança de Gestão), mas mesmo começando pelas partes ou pelo periférico dever-se-á contemplar no seu esboço (pré-projeto) estratégico o todo, definindo desde o inicio, em cada região, o modelo de Integração que se deseja e planejar para alcança-lo dentro da proposta inicial e Institucional de integralidade Convergente (metafórico da Física Quântica) na Gestão Institucional do Sistema Cooperativista com Operadora de Saúde Suplementar. Prof. Ms. Valdir Ribeiro Borba, Consultor de Gestão em Saúde e Hospitalar, Consultor e Docente da Fundação Unimed Administrador Hospitalar Emérito, 1991. Diretor da Borba Consultoria em Saúde, Gestor Hospitalar e Assessor Estratégico da Unimed Birigui.